Viele Unternehmen, die ein Mitarbeiterempfehlungsprogramm (MEP) einsetzen, stellen sich früher oder später die Frage, wie möglichst viele Mitarbeiter dazu motiviert werden können, regelmäßig Empfehlungen auszusprechen.

Eine zusätzliche Herausforderung ist es außerdem, eine hohe Empfehlungsaktivität bei gleichzeitig hoher Bewerberqualität zu erreichen. Hierbei spielen verschiedene Faktoren eine Rolle: Wird das Programm richtig vermarktet? Werden die Mitarbeiter ausreichend informiert? Werden Empfehlungen belohnt und – falls ja – sind die Anreize angemessen?

Vermittlungsprämien, mit welchen Unternehmen ihre Mitarbeiter für erfolgreiche Empfehlungen belohnen können, sind für viele Unternehmen oftmals ein wichtiger Stellhebel, um die Motivation der Mitarbeiter, Empfehlungen auszusprechen, zu steuern.

Mitarbeiterempfehlungen – Mehr als eine Namensnennung

Bei der Einführung eines MEP stehen Unternehmen vor der Grundsatzentscheidung, ob sie erfolgreiche Mitarbeiterempfehlungen belohnen oder nicht. Fällt die Entscheidung auf eine Belohnung, so gilt es dann, zwischen materiellen und immateriellen Anreizen zu wählen.
Für die Belohnung von Empfehlungen spricht der Arbeitsaufwand, der mit Empfehlungen einhergeht. Mitarbeiter müssen in Gedanken ihr soziales Netzwerk durchgehen, reflektieren, wen sie zu welchem Zeitpunkt und Anlass kennengelernt haben und welchen Eindruck diese Personen hinterlassen haben. Eine Empfehlung ist somit weitaus mehr als eine alleinige Namensnennung: Bevor Empfehlungen getätigt werden, sind Überlegungen zu fachlicher Eignung und kulturellem Fit der potentiellen Kandidaten unbedingt notwendig.

Mitarbeiterempfehlungen – Welche Motive haben die Mitarbeiter?

Man könnte sich nun fragen, ob Mitarbeiter – wenn sich ein Unternehmen für den Einsatz von Prämien oder anderen Formen der Belohnung entschieden hat – Empfehlungen lediglich aus extrinsischen Motiven aussprechen. Dem ist allerdings nicht so: Empfehlungen spricht die Mehrheit vor allem aus sozialen Beweggründen aus, wie zum Beispiel, um anderen zu ermöglichen für den eigenen Arbeitgeber zu arbeiten oder um Personen schlichtweg einen Job zu vermitteln. Diese Erkenntnis brachte eine Studie der belgischen Professorin Greet Van Hoye (2013) zutage. Erstmalig untersuchte sie, anhand einer Stichprobe von 232 Personen, die Motive, welche Mitarbeiter zu einer positiven beziehungsweise negativen Empfehlung für den Arbeitgeber motivieren.

Prämien resultieren in gesteigerter Empfehlungsaktivität

Neben dem pro-sozialen Streben, anderen bei der Jobsuche zu helfen – welches als das stärkste Motiv für positive Empfehlungen identifiziert wurde – hat die eigene Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter positiven Einfluss auf die Empfehlungsaktivität. Die Ergebnisse der Studie brachten außerdem hervor, dass ein positiver Effekt in den Unternehmen zu verzeichnen war, in welchen Prämien für positive Empfehlungen ausbezahlt wurden. In diesen wurden mehr positive Empfehlungen getätigt als in den Unternehmen, in welchen keine Prämien ausgelobt waren. Das eigene Unternehmen bei der Rekrutierung zu unterstützen und die extrinsische Belohnung, hatten jedoch einen geringeren Einfluss auf das Empfehlungsverhalten als Arbeitszufriedenheit und pro-soziales Streben.

Diese Ergebnisse decken sich auch mit der Studie ‚The Facts about Referrals: Toward an Understanding of Employee Referral Networks‘. Anhand der Personaldaten von neun Firmen aus drei unterschiedlichen Branchen, wurden anhand von Mitarbeiterempfehlungen verschiedene Annahmen zur Personalbeschaffung belegt. So wurde unter anderem festgestellt, dass höhere Prämien für Empfehlungen mit einer gesteigerten Empfehlungsaktivität zusammenhängen und vor allem diejenigen Mitarbeiter Empfehlungen aussprechen, die zufrieden in ihrem Job sind.

Prämienmodell hat Auswirkungen auf Bewerberqualität & -quantität

Prämien können sich hinsichtlich des Auszahlungszeitpunktes unterscheiden und überdies als Einmal- oder als Teilzahlungen ausgeschüttet werden. Hier muss ein Unternehmen jedoch seine individuellen Ziele beachten, die es mit dem Einsatz eines MEP verfolgt. So legen manche Unternehmen primär den Fokus auf eine sehr hohe Bewerberqualität, für andere steht die Steigerung der Quantität der Bewerbungen und die Bekanntmachung der Arbeitgebermarke durch die Mitarbeiter im Vordergrund. Beide Ziele können durch entsprechende Prämienmodelle unterstützt werden.

Staffel- und leistungsabhängige Zahlung für hochwertigen Bewerberpool

Wenn ein hochwertiger Bewerberpool das primäre Ziel eines MEP darstellt, ist eine Staffelzahlung oder eine Zahlung, die abhängig von der Leistung des Empfohlenen ausbezahlt wird, zu befürworten. Diese Erkenntnis stützt sich auf Ergebnisse einer Studie von Lori Beaman und Jeremy Magruder. Diese konnten aufzeigen, dass die Wahl eines Prämienmodells Auswirkungen auf die Kandidatenauswahl hat: Diejenigen Mitarbeiter, die im Rahmen des Experimentes eine Prämie – abhängig von der späteren Leistung des Empfohlenen – in Aussicht gestellt bekamen, waren weniger als sonst dazu geneigt, Personen aus der Verwandtschaft zu empfehlen. So wurden bevorzugt Kollegen empfohlen, bei welchen die spätere Leistung scheinbar besser einzuschätzen war. Darüber hinaus waren leistungsstarke Mitarbeiter eher dazu bereit, Empfehlungen auszusprechen, wenn ihnen eine leistungsabhängige Prämie in Aussicht gestellt wurde, als leistungsschwache Mitarbeiter. Unternehmen können dementsprechend die Art des Prämienmodells nutzen, um die Auswahl der Kandidaten in gewissem Maße zu steuern und so die Empfehlung unqualifizierter Kandidaten zu reduzieren (Beaman, Magruder, 2012).

Monetäre Prämien als alleiniger Anreiz ungenügend

Mit Sicherheit steht fest: Monetäre Anreize allein reichen nicht aus, damit ein MEP die breite Unterstützung der Mitarbeiter erfährt. So steigert beispielsweise eine hohe Arbeitszufriedenheit die emotionale Bindung und die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber über die Verpflichtungen des Arbeitsvertrags hinaus (Allen, Meyer, 1990). Damit wirkt sich eine hohe Arbeitszufriedenheit auch positiv auf die Bereitschaft aus, den eigenen Arbeitgeber an Kontakte aus dem persönlichen Netzwerk zu empfehlen (Schulenburg, Luthe, 2011) – und so schließt sich der Kreis.

 

Allen, N. J. & Meyer, John P. (1990). The measurement and antecedents of affective, conti- nuance and normative commitment to the organization [Electronic Version]. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 63(1), 1-18.

Beaman, L. & Magruder, J. (2012). Who Gets the Job Referral? Evidence from a Social Networks Experiment [Electronic Version]. American Economic Review, 102(7), 3574- 3593.

Burks, S., Cowgill, B., Hoffman, M. & Housman, M. (2013). The Facts about Referrals: Toward an Understanding of Employee [Electronic Version]. Academy of Management Annual Meeting Proceedings. 1-25.

von Hoye, G. (2013). Recruiting Through Employee Referrals: An Examination of Employees’ Motives [Electronic Version]. Human Performance, 26(5), 451-464.

Schulenburg, N. & Luthe, K. (2011). Mitarbeiterempfehlungen als Rekrutierungsinstrument. Verfügbar unter http://www.dgfp.de/wissen/magazin/leseproben/mitarbeiterempfehlun- gen-als-rekrutierungsinstrument-874 [07.06.2016]

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